Janina Marisa Becker,
Junior Compliance Officer,
Inkasso Kodat GmbH & Co. KG

 

 

Der berühmte Psychologe und Kommunikationswissenschaftler, Friedemann Schulz von Thun, erläuterte uns bereits mit seinen Erkenntnissen in „Die vier Seiten einer Nachricht: Das Kommunikationsquadrat”, dass Menschen beim Kommunizieren auf Botschaften und die Art und Weise wie sie vermittelt werden unterschiedlich reagieren. Äußerungen können anders vom Empfänger wahrgenommen werden, als der Sender eigentlich beabsichtigt hatte. Diese nur kurz in das Gedächtnis gerufene Theorie bildet eine Grundlage für das Verständnis, wie Compliance-Kommunikation gestaltet werden muss. Compliance kann nur dann erfolgreich im Unternehmen gelebt werden, wenn Mitarbeiter das Thema verstehen und verinnerlichen können. Dabei geht es um viel mehr als mit unzähligen Regelwerken um sich zu werfen, die ohnehin die meisten gerade einmal zur Kenntnis nehmen. Mitarbeiter benötigen eine für sie individuell gestaltete, verständliche Kommunikation und kein bloßes Übermitteln von Informationen. Menschen erreicht man nur dann, wenn man sich auf sie einstellt und ein Gefühl dafür bekommt, wie man Interesse beim Einzelnen wecken kann. Bevor wir aber definieren, wie das funktionieren kann, beschäftigen wir uns zunächst kurz mit der rechtlichen Verankerung von Compliance, die begründet, dass ein wirksames Compliance-Management für jedes Unternehmen nötig ist.

 

Verpflichtung zu Compliance – Wer fordert das überhaupt?

Im deutschen Recht lassen sich einige Anhaltspunkte, die eine Empfehlung zur Einführung und Ausgestaltung einer Compliance-Organisation ansprechen, entdecken. Diskutiert wird darüber, ob die Geschäftsführung einer GmbH beziehungsweise der Vorstand der AG eine rechtliche Verpflichtung zur Ausstattung des Unternehmens mit einer Compliance-Struktur hat. Lediglich für das Banken- und Versicherungswesen gibt es eine eindeutig konkrete Regelung dazu. Allerdings muss die Geschäftsleitung bzw. der Aufsichtsrat einer nicht in diesem Sektor operierenden Firma gute Gründe für das Ausbleiben der Einführung eines Compliance-Systems darlegen, wenn es dann doch einmal zu einem Vorfall kommt. „Der Haftung entgeht nur, wer darlegen kann, dass er gewissenhaft und sorgfältig gehandelt hat.”[1]. Das Aktien- und Gesellschaftsrecht gehört zu den wichtigsten Regelungen, die Compliance den Eingang in das deutsche Recht gewähren[2]. Die Sorgfaltspflicht (§ 93 Abs. 1 AktG bzw. § 43 Abs. 1 GmbHG) sorgt dafür, dass Entscheidungen des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung auf einer angemessenen Informationsbasis und zum Wohle des Unternehmens getroffen werden. Außerdem muss die Geschäftsführung nach § 91 Abs. 2 AktG ihrer Überwachungs- und Risikokontrollpflicht nachkommen und Mechanismen und Maßnahmen einführen, die ermöglichen, gefährdende Entwicklungen im Geschäftsbetrieb frühzeitig zu erkennen. Der Gesetzgeber hat eine ausstrahlende Wirkung des Paragraphen auf andere Gesellschaftsformen bekannt gegeben. In welchem Umfang diese jedoch ein Compliance-Management einführen müssen, soll nicht Gegenstand dieses Beitrags sein. Die Kontrollpflichten der Geschäftsführung wurden mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in das AktG ergänzt.  

Ein weiterer Hinweis auf Compliance verbirgt sich im Ordnungswidrigkeitengesetz (OWiG). Unternehmensinhaber oder Geschäftsführer sind nach § 130 OWiG durch die Aufsichtspflicht verpflichtet, strafrechtliches und mit Bußgeldern behaftetes Verhalten zu unterbinden. Kommen sie dieser Pflicht nicht nach, so handeln sie laut § 9 OWiG selbst ordnungswidrig. Das OWiG bildet hier eine Parallele zu den Anforderungen einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung gem. § 93 AktG und § 43 GmbHG. Ebenso kann eine Strafe gegen das Unternehmen selbst gem. § 30 OWiG auferlegt werden.

 

Kommunikation – Ein wichtiges Element des Compliance-Management-Systems (CMS)

Compliance ist in den meisten Unternehmen ein unbeliebtes Thema. Viele Mitarbeiter haben bereits beim Aufkommen der Thematik eine Abwehrposition eingenommen. Bekannt sind die üblichen Denkstrukturen: „Warum soll ich etwas ändern? Es funktioniert doch alles.“ Oder: „Das haben wir immer so gemacht.“ Compliance Officer laufen geächtet durch die Gänge des Unternehmens. Mitarbeiter fragen sich untereinander: „Was machen die überhaupt den ganzen Tag?“ Die wenigsten haben eine echte Vorstellung von den umfänglichen, im Hintergrund des Geschäftsalltages laufenden Aufgaben. Kommen Angestellte dann doch einmal mit Compliance in Berührung, empfinden sie die Begegnung häufig als negativ. Nerv-tötende Schulungen, die vermeidlich niemand benötigt, Erklärungen, die niemand wirklich versteht, oder sogar Sanktionen in Folge von Fehlverhalten. All dies sind negative Assoziationen, die aus dem Weg geräumt werden müssen. In der Realität scheint dies nicht so leicht zu sein. Der richtige Ansatz ist, eine umfassende Kommunikationsstrategie zu entwickeln und das Element „Kommunikation“ eines CMS nicht zu vernachlässigen. Durch dieses wird die Kultur des Unternehmens genauso wesentlich geprägt wie durch den „Tone from the top“. Compliance Officer sind betriebswirtschaftlich und/oder juristisch sehr gut ausgebildet, jedoch mangelt es häufig an Fachwissen im Bereich der Kommunikation. Es ist sinnvoll, beim Aufbau einer Kommunikationskampagne zumindest einen Compliance-Mitarbeiter diesbezüglich weiterzubilden und ihm die Aufgabe klar zuzuweisen. Dieser wird beim Verteilen von relevanten Informationen als Ansprechpartner wahrgenommen werden und verleiht der Compliance-Kommunikation ein Gesicht.

 

In der Praxis ist Kreativität und Empathie gefragt

Der Ansprechpartner ist festgelegt. Aber wie werden Informationen nun am besten vermittelt? Wer soll welche Art von Informationen erhalten? Wir kennen alle bereits die üblichen Mittel: E-Mails mit relevanten Richtlinien, E-Learning und Präsenzschulungen, Broschüren, Hinweise im Intranet oder auf der Unternehmenswebseite u. v. m. Dies sind sicherlich unverzichtbare Instrumente. Allerdings muss doch zunächst einmal, bevor die Informationsfülle auf die Mitarbeiter einprasselt, verständlich gemacht werden, wozu diese Regelungen überhaupt gut sind. Nehmen Sie Bezug auf den Alltag Ihrer Mitarbeiter. Wichtig ist, vor allem die relevanten Regelwerke für die einzelnen Unternehmensbereiche zur Verfügung zu stellen. Stellen Sie den Bezug zu kniffligen Situationen im Alltag her und zeigen Sie Empathie. Erklären Sie genau, warum bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt werden muss und positionieren Sie die Compliance-Funktion als eine Unterstützung oder einen Ratgeber und nicht als einen kontrollsüchtigen Parasiten. Vermitteln Sie den Mitarbeitern, was wir als Compliance Officer bereits alle wissen: Compliance ist kein Hemmnis für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Sie schützt das Unternehmen vor Verlust, unterstützt die Mitarbeiter und sichert Arbeitsplätze. Wenn Sie nach diesen Prinzipien auftreten und sich so vor der Belegschaft positionieren, werden Sie den Blickwinkel vieler Angestellter bereits verändern. Entwickeln Sie eine persönliche positive Grundstimmung der Mitarbeiter Ihnen gegenüber. Bereits ein nettes „Guten Tag, wie geht’s Ihnen?“ und ein freundliches Lächeln bei Begegnungen tragen zur Bekämpfung einer abwertenden Haltung gegenüber der Compliance-Abteilung bei.

Setzen Sie sich mit dem Bereich Unternehmenskommunikation zusammen und entwickeln Sie eine kreative Kommunikationskampagne. Beispielelemente einer solchen Kampagne könnten die Integration von Mitarbeitern aus dem normalen Geschäftsbetrieb, ein einschlägiger Slogan oder Compliance-Wettbewerbe der Unternehmensbereiche sein. Seien Sie kreativ in der Kampagnengestaltung und versuchen Sie mitreißende Aktionen zu positionieren, bei denen die Mitarbeiter Spaß an Compliance-Themen entwickeln. Die Partizipation jedes Einzelnen soll den Anreiz nehmen, Regelbrüche zu begehen. Gewinnen Sie als Compliance Officer das Vertrauen und die Herzen der Mitarbeiter, um als Bezugsperson wahrgenommen zu werden.

 

Die individuelle Reaktion

Gerade der Start der Mitarbeitersensibilisierung ist schwierig. Mitarbeiter verarbeiten Informationen ganz verschieden und haben unterschiedliche Interessensgrundlagen. Sie werden auf Mitarbeiter treffen, die stets offen für Neues sind, recherchieren und sich auf Grundlage der verschiedensten Quellen eine eigene Meinung bilden. Andere Mitarbeiter wiederrum werden sich nicht so aufwändig mit dem Thema beschäftigen. Auf welche Art und Weise sich die Mitarbeiter mit Compliance beschäftigen, hängt von ihrer Motivation und ihren Fähigkeiten ab (Femers-Koch, S. (2018). Compliance-Kommunikation aus wirtschaftspsychologischer Sicht. Keine Regel ohne Ausnahme. (S. 31, Z. 21 ff.). Berlin: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.). Wichtig ist, zu wissen, wie der jeweilige Mitarbeiter Informationen aufnimmt und verarbeitet, um ihm diese auf die für ihn empfängliche Art und Weise zu übermitteln und seine Motivation, mehr über das Thema Compliance zu erfahren, zu steigern. Da der Compliance Officer natürlich nicht jeden Mitarbeiter persönlich kennen und einschätzen kann, lohnt es sich, bei der Entwicklung der Kommunikationsstrategie ebenfalls mit den Team- oder Abteilungsleitern zusammen zu arbeiten und auf Grundlage ihrer individuellen Mitarbeitereinschätzungen die Kommunikation zu gestalten. Dazu kann der Teamleiter von Ihnen erstellte Fragebögen ausfüllen lassen, Gespräche zum Thema führen und auch gern selbst Stellung zum Thema nehmen. Setzen Sie sich intensiv mit denjenigen Abteilungen auseinander, die ganz klar einen Widerspruch zwischen Compliance und Geschäftserfolg wahrnehmen. Sprechen Sie diesen an, entwickeln Sie Empathie und im nächsten Schritt gegenseitiges Verständnis. Sie können aufzeigen, dass dieser Widerspruch gar nicht existiert, wenn Sie genau verstehen, warum ein solcher wahrgenommen wird und zusammen mit den Betroffenen nach einer angemessenen Lösung suchen.

Das Wichtigste an Compliance-Kommunikation ist, dass diese transparent gestaltet wird und das Team Compliance stets authentisch bleibt.

 

[1] Steinmeyer, P. & Späth, P. (2010), Rechtliche Grundlagen und Rahmenbedingungen („Legal Compliance”), in Wieland, J., Steinmeyer, R. & Grüninger, S. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management. Konzeptionelle Grundlagen, praktische Erfolgsfaktoren, globale Herausforderungen (S. 188). Berlin: Erich Schmidt Verlag.

[2] Fissenewert, P. (2013). Compliance Management contra Wirtschaftskriminalität. In Behringer, S. (Hrsg.), Compliance kompakt. Best Practice im Compliance-Management (3. überarb. Aufl.) (S. 52) Berlin: Erich Schmidt Verlag.

Praxistipps
  • Fördern Sie die kommunikativen Fähigkeiten Ihrer Compliance Officer.
  • Machen Sie sich ein Bild der einzelnen Mitarbeiter. Bei großen Abteilungen: Fragen Sie nach Hilfe bei den Teamleitern zur Erarbeitung eines individuellen Konzeptes.
  • Entwickeln Sie in enger Zusammenarbeit mit der internen Kommunikation und den Abteilungsleitern eine authentische und motivierende Kommunikationskampagne.
  • Bleiben Sie greifbar, menschlich und zeigen Sie Verständnis für individuelle Alltagssituationen.
  • Appellieren Sie an persönliche Werte der Mitarbeiter und machen Sie Regeln zu persönlich relevanten.

Buchtipp

Femers-Koch, S., Compliance-Kommunikation aus wirtschaftspsychologischer Sicht. Keine Regel ohne Ausnahme. (eBook), 2018.